وبلاگ سایت

هر کس در دنیا

مقدمه:

در مقطع زمانی کنونی با توجه به لزوم ماندن در خانه و ایجاد دورکاری برای کارمندان شرکت ها و سازمان ها شرایط استفاده از پتاسیل های دور کاری برای شرکت ها و سازمان ها مهیا شده است. این شرایط به راحتی می‌تواند به فرصت تبدیل شود اگر توانایی استخدام و مدیریت کارمندان دورکار  ایجاد گردد. استعدادهای بسیار ماهرتر برای دستیابی به زندگی بهتر ترجیح می دهند فعالیت های خود را خارج از محل کارفرما انجام دهند. در این صورت  چگونه کارمندان مناسب را برای این موضوع  پیدا می کنید و یا رشد می‌دهید؟ چگونه تیم های دورکار را مدیریت می کنید؟ چه شاخص هایی به کنترل عملکرد کمک خواهند کرد؟

در این مقاله به مزایا و معایب تیم برای فعالیت از راه دور (دورکار)، بررسی مهمترین عامل‌ و شاخص در این روش کار ذکرخواهد شد. این مقاله بر اساس شواهد شرکت BSC Designer از مقاله ای باهمین نام [2]، به همراه تغییراتی بر اساس تجارب شخصی نگارنده  تنظیم شده است. در این مقاله در قسمت اول به شاخص های مهمی همچون   نظم شخصی و چگونگی تعیین کمیت آن،  ارتباطات مؤثر - در قالب یک تیم دورکار،  مدیریت ریسک این ارتباط و مهارت‌های یادگیری کارمندان پرداخته می‌شود. در قسمت دوم آن نیز ان‌شالله به روش‌های ایجاد و رشد این شاخص ها پرداخته خواهد شد.

انواع دورکاری

هیچ روش توافق مشخصی جهت دورکاری (تیم های مجازی، تیم‌های غیرمتمرکز نیز نامیده می شود) و یا برای یک فرد که قرار است  از راه  دور کار کند وجود ندارد. (remote employee, teleworker, freelancer, outsourcer).

البته تفاوتهای مهمی وجود دارد. مثلا:

           شرکت حقوقی ثالث که کاری (مدل برون سپاری) را برای شما انجام می دهد از قبل دارای چارچوب فعالیت خاصی است و فعالیت های آن طبق توافق نامه های از قبل مشخص است.

           Freelancerشخصی است که با مشتریان مختلف کار می کند، نیز به صورت قراردادی فعالیتی مشخص به وی سپرده شده است و مدیریت آن ساده تر است.

           کارمند دورکار ، به طور کلی به شخصی اشاره می کند که به طور رسمی در سازمان کار می کند و روش پرداخت های ماهیانه نقدی و غیرنقدی دارد، اما از را دور فعالیت خود را انجام می دهد و لازم است پرداختی مشخص به وی انجام گردد. 

           پیمانکار مستقل کارمندی است که در سازمان کار نمی کند بلکه مطابق یک قرارداد پیمانکاری با سازمان فعالیت میکند.

در این سه دسته آخر جزئیات حقوقی بسته به صلاحیت سازمان و موقعیت مکانی شخص برای کار با آن متفاوت خواهد بود ، اما اصول مدیریت عمومی همچنان یکسان خواهد بود. به عنوان مثال یک شرکت ایرانی نمی تواند شخصی را که در خارج از ایران زندگی می کند به عنوان کارمند استخدام کند ، اما او می تواند پیمانکار باشد.

الگوهای رفتاری در مدیریت تیم های دورکار

در حالی که ممکن است اصطلاح "تیم دورکار" برای گروه های ذکرشده یکسان باشد اما دو راه اساسی برای چگونگی ساماندهی مدیریت چنین تیم هایی وجود دارد: " حفظ الگو حضوری  " و "تیم دورکار مستقل":

حفظ الگوی حضوری 

در این حالت تیم ها از کنفرانس های ویدئویی و پیام های فوری به عنوان وسیله اصلی ارتباط استفاده می کنند. بعضی اوقات در روش های حضوری  با حضور سر میز کارمند به بررسی جزییات فعالیت او پرداخته می‌شود. مشابه همین روش نیز با بررسی جزییات فعالیت فرد دورکار به هر روشی انجام می شود . اصولاً این رویکرد دورکاری، روش کار حضور در محیط شرکت را تقلید می کند. دراین روش شما به مزایای دورکاری دست نخواهید یافت.

تیم دورکار مستقلال

این فرمی است که به طور فعال در شرکت های موفق استفاده می شود. در این حالت ، ابزارهای ارتباطی مانند ایمیل، داستان روی تابلوهای Kanban و موارد مشابه نیازی به پاسخ فوری ندارند. [2]

اگر بخواهیم از مزایای  دورکاری (خصوصاً مزایای شخصی آنها) استفاده کنیم ، باید بر تیمی مستقل تمرکز کنیم [2]

در این حالت ، مدیر بطور خاص علاقه ای به نحوه انجام کار ندارد ، آنچه مهم است این است که کار به موقع و مطابق با استانداردهای کیفیت تعیین شده انجام شود. [2]

مزایا و معایب تیم های دورکار

هر سازمانی باید مطابق با شرایط بازار ، الزامات تنظیم کننده ، محصول ، مدل تجاری خود تیم دورکار خود را ساماندهی کند. اما شاخص  مشترک بسیار مهم بین همه آنها "اعتماد متقابل بین تیم دورکار و کارفرما" [2]  است.

مزایای تیم های دورکار

سمت شرکت:

           دسترسی به استعدادها در سطح وسیع

           امکان ورود راحت تر به بازارهای جدید

           ارتباطات "با طراحی" نظم بیشتری دارند

           اعضای تیم مستقل تر هستند و نیازی به راهنمایی مداوم ندارند

           صرفه جویی در هزینه های اداری

جنبه شخصی( قابل استفاده مشترک بین سازمان و کارمند دورکار)

           تعادل در زندگی و تجربه زندگی بهتر

           امکان استفاده بیشتر و بهتر از زمان

معایب تیم های دورکار

هنگام کار با یک فرد دورکار ، بسیاری از ارتباطات غیر کلامی را از دست می دهید. آنچه در هنگام ارتباطات عادی بدیهی است هنگام کار دورکاری مشخص نخواهد بود .عدم استفاده از مزایای ارتباطات تیمی برخی از مشکلات مهم است. [3]

برخی از معایب اصلی داشتن یک تیم دورکار:

           به دلیل برخی محدودیت ها امکان پذیر نمی باشد (نگهداری ها و رفع مشکلات فیزیکی مربوط به مراکز داده، صنعت مراقبت های بهداشتی ، تولید و...)

           تماس کمتر شخصی ، معاشرت کمتر ، امکان کمتر برای مدیریت رفتار تیم

           مالکیت معنوی و سایر مسائل حقوقی پیچیده

           لزوم توجه بیشتر به پرداخت ها

شاخص اعتماد

اعتماد  میزان عمل به توافق های مستند وغیر مستند بین کارمند دورکار و مدیر را نشان می دهد.

عوامل موثر بر شاخص اعتماد و روش محاسبه [2]

وقتی کار خود را با یک عضو جدید یک تیم دورکار شروع می کنید ، شاخص اعتماد در سطح صفر قرار دارد حتی اگر کارمند یا مدیر تجارب منفی از دورکاری داشته باشند ممکن است اعتماد در منطقه منفی قرار بگیرد. چه چیزهایی بر شاخص اعتماد تأثیر می گذارد؟ چه مقدار؟

از طرف کارمند:

           انجام کار اضافی برای یک کار تا 5 واحد مثبت

           تحویل به موقع تا 3 واحد مثبت

           ارتباطات مؤثر تا 1 واحد مثبت

           وقتی کارمند می گوید ، "ببخشید ، ایمیل شما را ندیده ام" تا 1 واحد امتیاز منفی

           وقتی که کارمند قادر به کار روی پروژه شما نبوده و در این باره به مدیر خبری نمی دهد تا 3 امتیاز منفی

از طرف مدیر:

           پرداخت به صورت تمام وقت انجام شود تا 5 امتیاز مثبت

           درخواست شفاف وغیر مبهم 2 امتیاز مثبت

           استانداردهای روشن 1 امتیاز مثبت

           تاخیر در بازخورد و بررسی کار 2 امتیاز منفی

           وقتی مدیر می گوید ، "این دقیقاً چیزی نیست که من در ذهن داشتم" 5  امتیاز منفی

           وقتی مدیر می گوید ، "ببخشید ، من پولی ندارم که طبق قرارداد بپردازم" 10 امتیاز منفی

شاخص اعتماد برای هر ساختار تیمی و نه فقط تیم دورکار قابل استفاده است ، اما در مورد تیمی که فعالیت خود را خارج از محل شرکت انجام میدهد بسیار مهمتر است.

کنترل ریسک با شاخص اعتماد

شاید برخی اعتقاد داشته باشند

"... جهت فعالیت در تیم دورکار  افرادی را استخدام می‌کنم که به آنها اعتماد دارند."

اگراین چنین بود بسیار خوب بود، اما به طور معمول ، در آغاز رابطه ، شاخص اعتماد در سطح صفر است. [2]

چگونه می توانید آن را رشد دهید؟ شاید به صورت کلی باید گفت انجام همه کارهای خوب و پرهیز از فعالیت های بد میتواند این شاخص را ارتقا دهد.

استراتژی کنترل ریسک:

           با یک فعالیت کوچک و  تحویل  گرفتن آن از فرد دورکار شروع کنید.  این فعالیت  یک تکه کوچک از پروژه اصلی است که در آینده به وی واگذار خواهد شد.  خطرات عدم تحقق نتایج کلان پروژه با انجام این آزمون محدود خواهد شد. خطرات مربوط به کارمند دورکار کمتر است و می توان با استفاده از  اخذ تضمین مدیریت کار را بهتر پیشبرد.

در صورت موفقیت:

             سطح اعتماد به کارکنان افزایش می یابد. (ما متقاعد میشویم که او می تواند آنچه که در زمان مشخص قول داده است را ارائه نماید.)

           سطح اعتماد کارمند نیز افزایش می یابد (کارمند از سبک مدیریت شما اطلاع حاصل می‌کند و اطمینان میابد که شما به موقع پرداخت می کنید)

با این روش فعالیت یک حس خوب کوچک بین دوطرف شکل می‌گیرد و با فعالیت‌های بعدی در یک فیدبک مثبت تقویت می‌شود.

گام اول تشکیل تیم:

90٪ تلاش هارا برای استخدام مناسب افراد متمرکز کنید

در بین دو مدل فعالیت متمرکز و غیر متمرکز برای شرکت، بیشتر مشکلات مربوط به تیم‌های غیر متمرکز یا دورکار است. زیرا معمولا در نحوه گزینش افراد فقط بر مهارت های تخصصی و حرفه ای تمرکزمی‌کنید و در تست مهارت های سخت، دقیت بیشتری میشود. ، اما مهارت های نرم در مورد یک تیم دورکار مهمتر هستند. [2] کارمند دورکار ایده آل، شخصی است با خصوصیات :

           منظم و منضبط : توانایی کار بدون کنترل مستقیم

           مهارت های ارتباطی : توانایی برقراری ارتباط موثر با مدیر و با مشتریان

           مهارت های یادگیری : توانایی پیروی از دستورالعمل ها و یادگیری سریع چیزهای جدید

این مهارت های نرم اساس کار تشکیل یک تیم دورکار است. [2] در ادامه چند نمونه از کارهایی که برای ساختن تیم های عالی برای دورکاری مهم بوده است اشاره می شود: 

رکن 1. چگونگی کنترل انضباط

از کجا می دانیم که یک کارمند از سطح مورد نیاز نظم و انضباط برخوردار است؟  در این خصوص سریع به فکر استفاده از مطالعات اجتماعی و نظرسنجی های پیچیده به ذهن خطور می‌کند اما به صورت ساده با مد نظر قراردادن نتایج جزئی باید شروع کنید. به عنوان مثال:

           نتایج یک کار آزمایشی را از طریق ایمیل توسط تاریخ و زمان مشخص ارسال کنید

           از یک  موضوع خاص در ایمیل شروع کرده و جزئیات لازم را به آن اضافه کنید

سپس شاخص های اساسی زیر بررسی کنید:

           آیا به موقع پاسخ شما داده شده است؟

           آیا موضوع همانطور که انتظار می رفت انجام شده؟

           دستور زبان، نگارش و توضیحات درج شده در ایمیل چگونه است؟

هدف این نیست که همه چیز 100 درصد کامل باشد اما اگر بتواند نمره 80-90 را کسب کند [2] می تواند شروع یک اعتماد باشد.

در این آزمایش ساده طبق تجربه شرکت BSC Designer ، حدود 60٪ ایمیل ها به موقع دریافت نمی‌شوند.

آیا به طور مشخص فرد می تواند بهبود یابد؟  احتمالاً ، تیم دورکار انتخاب شده، بهترین تیم برای انجام این کار نخواهند بود.

آیا مواردی وجود دارد که نتیجه برداشت شده نادرست باشد؟ متأسفانه ، افرادی که نتوانستند برنامه را در ابتدا به خوبی دنبال کنند ، به دشواری و دیرتر مدیریت پذیرتر هستند نسبت به افرادی که دارای انضباط بیشتری بوده اند. [2]

رکن 2. ارتباطات موثر فراتر از پاسخ سریع

ارتباطات مؤثر چیست؟ سریع پاسخ دادن یا کارآمد بودن این ارتباطات مهمتر است؟

ارتباطات مؤثر برای یک کارمند

تصور کنید کار را با فردی شروع کرده اید. شما در مورد دامنه کار و زمان بندی موافقت می کنید نتیجه کار بعد از مدت زمان مذکور می‌تواند یکی از موارد زیر باشد:

           مورد 1. کار به موقع انجام می شود و کیفیت مطابق آنچه انتظار می رود نتیجه خوب و مطلوب است.

           مورد 2.  وظیفه به موقع تحویل داده می شود ، اما کیفیت آنطور که انتظار می رود نیست. به صورت خیلی ساده پاسخ این پرسش ها داده شود:

           آیا دلیل آن مشخص نبودن شرایط بوده؟

           آیا دلیل آن این بود که فرد مهارت کافی نداشته؟

           یا وقت کافی نداشته؟

           مورد 3. کار به موقع تحویل داده نشده ، اما شخص به شما اجازه می دهد از این موضوع مطلع شوید.

           مورد 4 . کار به موقع تحویل داده نشده و در روز تحویل با پیام "ببخشید" روبرو می‌شوید. 

           مورد 4. کار به موقع تحویل داده نمی شود ، و شخص هم حوصله نمی کند که برای شما توضیح دهد. این یک نشانه بد است ، به خصوص در آغاز فعالیت.

ارتباط موثر برای یک مدیر

در ایجاد ارتباط یک مدیر هم لازم است پیشرفت نماید. این پیشرفت در توانایی تعیین وظایف مشخص و واضح برای یک تیم دورکار یک مهارت واقعا لازم است رخ دهد تا سطح اعتماد از طرف کارمند دورکار نیز افزایش یابد. هر وظیفه ای که شرایط در آن مبهم باشد به خوبی پیش نمی رود.

مطالبی که در زمان تعریف یک کار توسط مدیر می تواند از ابهام آن کم کند میتواند به صورت زیر باشد:

           آیا هنگام تدوین کار اطلاعات کافی داشته؟

           آیا او به اندازه کافی توضیح داده و افکار خود را شرح داده؟

           همکار او واقعاً چه درک کرده است؟

           آیا نیاز است متن تهیه شده را با تصاویر، مقدمه یا جمعبندی تکمیل کند؟

           پیام او چه افکار و احساساتی را ایجاد می کند؟

 

این سوالات ساده در زمان تعریف یک کار و پاسخ مناسب به انها می‌تواند یک دستور کار شفاف و روشن برای فرد دورکار باشد. این موارد به دلیل ارتباطات نزدیک فرد غیر دور کار با مدیر حساسیت بسیار کمتری دارند. توجه شود که در یک ارتباط دورکاری قرار شد نتایج فقط بررسی شوند و از بررسی روش انجام کار پرهیز شود.

رکن 3. چگونه مهارت های یادگیری را اندازه گیری کنیم

وقتی به سطح اولیه شاخص اعتماد برسید ، می توانید ارتباط خود با کارمند را افزایش دهید. اگر دو رکن قبلی صحیح انجام شده باشد شما تجربه مشترکی ایجاد کرده اید و اکنون می‌توانید مدل ریسک را تکمیل‌تر نمایید. در این مرحله ،  لازم است روی موارد زیر تمرکز کنید:

           چقدر فرد در حال یادگیری است

           چقدر فرد دستورالعمل ها را رعایت می کند

           چقدر فرد خلاق است

           چقدر فرد با مدیر و مشتری ارتباط برقرار می کند

همه این کارها باعث افزایش شاخص اعتماد متقابل بین کارمند و مدیر می شود اگر سبک مدیریت روشن تر و ارزش های شرکت هم واضح تر شوند.

جمع بندی :

اتخاذ ایجاد تیم های دورکاری برای انجام فعالیت های شرکت مفید است و می تواند باعث چابکی در انجام فعالیت ها و پروژه های شرکت شوند اگر به چند اصل ساده، ساده نگاه شود :

1-         در انتخاب کارمندان برای انجام فعالیتها به صورت دورکاری بیش از کارمندان حاضر در شرکت باید دقت شود.

2-         لازم است با سپردن برخی فعالیتهای کوچک نهال اعتماد بین دو طرف را قرص کرد.

3-         ریسک همکاری را با توسعه مدل مشخصی بین طرفین با ایجاد خواسته های روشن از طرف مدیر و دقت در زمان انجام درخواست و  کیفیت خروجیها توسط شخص دورکار می‌توان کاهش داد.

4-         مدل توسعه مذکور را بر اساس نتایج مرتب بررسی و بازخورد آن در اقدام های بعدی مد نظر قرار گیرند.

منابع :

 

[1]        F. HR Perspective, "SHRM / Globalization Partners Survey Global Team," SHRM / Globalization Partners Survey Global Team, 2019.

[2]        A. Savkin, "BSC Designer," BSC Service, [Online]. Available: https://bscdesigner.com/remote-employees.htm.

[3]        LinkedIn, " Talent Solutions," 2019، . [Online].


 
عکس شهر یادگیرنده
از شهر یادگیرنده در یکشنبه، 13 بهمن 1398، 7:18 صبح
هر کس در دنیا

شهر یادگیرنده پروژه ای برای تمامی شهرهای کشور است

پروژه lcity برگرفته از Learning City سازمان جهانی یونیسکو با رویکرد ایرانی اسلامی است. شهر هوشمند نیازمند سکویی مانند شهر خلاق است و شهر خلاق نیازمند بستری پرظرفیت و قدرتمند به نام شهر یادگیرنده است. شهریادگیرنده مردم یک شهر را جهت مشارکت در توسعه یک شهر خلاق و هوشمند هدایت و آموزش می‌دهد. 

شهر یادگیرنده تلاش می‌کند راه‌حل‎های محلی برای چالش محلی فراهم کند.

شهر یادگیرنده

یادگیری تنها آنچه ما در مدرسه یاد می‌گیریم نیست، بلکه آنچه ما در کل زندگی کاریمان یاد می‌گیریم، است. مدیران محلی و منطقه‎ای درک کرده‌اند که آینده موفق‌تر وابسته به توسعه سرمایه انسانی، اجتماعی و شهروندان آگاه است و کلید این «توسعه یادگیری» است.

این به معنی، القای عادت یادگیری تا جای ممکن به شهروندان و تقویتشان برای اتحاد در ساختن اجتماعاتشان به عنوان جامعه یادگیرنده است. شهر یادگیرنده تلاش می‌کند راه‌حل‎های محلی برای چالش محلی فراهم کند. شهر یادگیرنده اغلب شهری است که روش‌های جدید اصول سازمان یافته یادگیری مادام‌العمر را از طریق سیاست‌ها و فعالیت‌های همه ذی‌نفعان فرا می‌گیرد.

در شهر یادگیرنده در ابعاد مختلف، اتفاقات جدید می‌افتد، در بُعد محتوایی برخی موضوعات خاص (علاوه بر موارد متعارف) نیز در دستور کار قرار می‌گیرد؛ مانند بلوغ و مسئولیت‌پذیری شهروندان، زندگی جمعی و شهروندی، مشارکت و شهروندی فعال، توجه به منافع جمعی در قبال منافع شخصی، کسب دانش مفید برای زندگی اجتماعی بهتر، مشتری‌گرایی، فن‌آوری اطلاعات، جهانی‌شدن.

یادگیری مادام‌العمر، یادگیری نحوه بسیج همه منابع اجتماع برای یادگیری (عمومی؛ داوطلبانه؛ رسمی؛ …..)، شناسایی نیازهای محله‌ها از طریق مشارکت، استفاده از یادگیری به عنوان یک روش برای ترغیب انسجام اجتماعی و...، مطرح شدن دانش و یادگیری به عنوان دارائی عمده شهر،  فراهم کردن این امکان برای شهروندان که هرکجا ؛هر زمانی یاد بگیرند(در مترو، پارک، خیابان و مرکز خرید و ...).

در شهر یادگیرنده یک دیدگاه مشترک توسط شهروندان شهر در خصوص اینکه شهر کجاست؟ و در آینده به کجا می رود، درک اینکه نقش هر کدام از شهروندان در درک این دیدگاه مشترک چیست؟ وجود دارد

ایجاد یادگیری مادام‌العمر نیازمند، رشد شبکه‌‎های شهروندان یادگیرنده است که همه نهادهای اداره کننده هر درباره آن مسئولیت دارند.

شهرهای یادگیرنده، آموزشگاه‌ها را برای اندازه گیری عملکردشان به عنوان سازمان یادگیرنده در حدود منطقه یادگیرنده توانا می سازند.

همچنین می‌توانند مجرایی برای ارتباط باسایر نقاط در ابعاد ملی و بین‌المللی و ارائه ایده‌ها از آن طریق باشند. از طریق درگیر کردن افراد می‌توانند دانش و دیدگاه های جدید را به همه اجتماع منتشر کنند.

بنابراین حکومت‌های محلی که به اندازه کافی منعطف و تطبیق پذیر باشند، برنده خواهند شد و به بهترین شکل منافع شهروندانشان را فراهم خواهند کرد. با توجه به این شرایط نیاز است همه سیاست‌گذاران و متخصصان در شهرها و مناطق به شکلی حساس در فرایند تغییر درگیر شوند و در نهایت همه شهروندان را از طریق مشاوره در همه مراحل و در همه سطوح در جریان آن قرار دهند و این شامل یک برنامه عظیم آموزشی برای همه فعالان در شهرها و مناطق و درج موضوعات شهر یادگیرنده در همه برنام ه‌های توسعه مستمر است.

شهرداری(حکومت محلی) در شهر یادگیرنده، نقش رهبری، هماهنگی، توسعه استراتژی، تخصیص منابع شهر یا منطقه را به عنوان یک سازمان یادگیرنده دارد، همچنین پشتیبانی از یادگیرندگی و بازاریابی شهر یادگیرنده، حذف موانع، بسیج ذی نفعان، ایجاد فرهنگ یادگیری، شهروندی فعال، انجام پژوهش، ایجاد مسئولیت جهانی و فراهم کردن امکان دسترسی برای همه را بر عهده دار (حکومت محلی )شهرداری برای تحقق شهر یادگیرنده ابتدا باید برنامه‌ها و استراتژی‌هایی برای تشویق ایجاد ارزش، رشد شخصی و انسجام اجتماعی از طریق توسعه توانایی های انسانی همه شهروندان تدوین کند.

نیازهای یادگیری محلی را از طریق مشارکت شناسایی کند. همچنین از نقاط قوت روابط نهادی و اجتماعی برای ایجاد تغییر فرهنگی در درک از ارزش یادگیری انسانی استفاده می‌کنند. شهرداری در شهر یادگیرنده آشکارا یادگیری را به عنوان یک روش ترغیب انسجام اجتماعی، احیاء و توسعه اقتصادی که شامل همه بخش‌های اجتماع می‌شود از طریق محدوده ای از منابع به کار می برد


lcity

[ آخرین تغییر: یکشنبه، 27 بهمن 1398، 1:33 عصر ]
 
عکس شهر یادگیرنده
از شهر یادگیرنده در یکشنبه، 13 بهمن 1398، 6:48 صبح
هر کس در دنیا

برای مشاهده نقشه کلیک کنید.

 

آدرس تماس: اصفهان خیابان آمادگاه روبروی هتل عباسی مرکز آموزش فاوای شهرداری اصفهان

پیامک انبوه: 100032205625

تلفن تماس: 32205625 031

پاسخگويي به شكايات: 09031182108

ایمیل پشتیبانی: support@lcity.ir

ایمیل همکاری: support@lcity.ir

 

 

 

[ آخرین تغییر: شنبه، 7 تیر 1399، 10:14 صبح ]
 
عکس شهر یادگیرنده
از شهر یادگیرنده در یکشنبه، 13 بهمن 1398، 6:32 صبح
هر کس در دنیا

شهر یادگیرنده

شهر یادگیرنده پروژه‌ای ملی برای تمام شهرهای کشور است که در آن شهروندان یاد می گیرند، یاد می‌دهند، تیم می شوند، توانمند می شوند، جشن می گیرند و رویای خود را برای رسیدن به اهدافشان تحقق می‌بخشند تا ثروت بیافرینند و شهر بهتری برای زندگی داشته باشند.

آماده‌سازی و یادگیری

شهر یادگیرنده فرصت لازم برای یادگیری موارد مورد نیاز شهروندان را فراهم می‌سازد تا شهر بهتری، زندگی بهتر و رفاه بیشتری داشته باشند.

یادگیری

مشارکت و تیم‌سازی

شهر یادگیرنده پس از آماده‌سازی، فرصت مناسب برای تیم سازی را فراهم نموده تا نیازهای خود را از تخصص هم تیمی های خود بر طرف نمایید

مشارکت

توانمندسازی

شهر یادگیرنده پس از تشکیل تیم، فرصت مناسب را برای توانمندسازی و حمایت از تیم را برای شروعی پروژه بزرگ فراهم می‌نماید.

سرمایه

شهرواره

شهر یادگیرنده با توانمندی تیم ها، با برگزاری جشن شهرواره در هر سال، جایزه شهر یادگیرنده به تیم‌های قبول شده شهر یادگیرنده اعطا خواهد شد.

جشنواره

جذب سرمایه و منابع

شهر یادگیرنده پس از برگزاری شهرواره، برای تیم‌های قدرتمند اقدام به جذب سرمایه و منابع خواهد نمود.

منابع

شبکه‌سازی و شهرآورد

شهر یادگیرنده پس از جذب سرمایه و تامین منابع لازم برای تیم‌ها، زمان شبکه سازی و اجرای مسابقات و میان تیم هاست تا ماموریت خود را در شهر به انجام برسانند و ثروت خود را افزایش دهند
شهرآورد




[ آخرین تغییر: یکشنبه، 13 بهمن 1398، 8:38 صبح ]